Подводная добыча в темпе аллегро
Что делать, если стране нужен газ, но добраться до него можно, только обуздав суровый нрав Охотского моря? Со всеми трудностями и вызовами реализации пионерного проекта по подводному освоению месторождения углеводородов в рекордные сроки знаком Александр Мандель — первый генеральный директор ООО «Газпром добыча шельф». Он возглавил созданную для амбициозного проекта компанию и подготовил к запуску первый в стране подводный промысел.
В Арктике, во льдах, Россия и Советский Союз всегда были номер один. Имели большой опыт, специализированный флот и оборудование. Проводились экспедиции, исследования, работал целый институт Арктики и Антарктики. Я всегда считал, что российские компетенции, знания и опыт работы во льдах пригодятся всему миру.
Сам я буровик. С шельфом работал еще с 1987 года. Начинал работать на Сахалине в объединении «Сахалинморнефтегаз». Тогда же познакомился с Владимиром Степановичем Вовком, который еще раньше погружался в эту тему — у него за плечами был Вьетнам, проекты на Черном, Азовском морях. «Сахалинморнефтегаз» в лице ООО «ДМУРБ» был на подряде по строительству разведочных и эксплуатационных скважин с СПБУ «Эхаби» и «Сахалинская», а также бурового судна «Михаил Мирчинк». На Сахалинском шельфе с июня по ноябрь «Сахалинморнефтегаз» проводил геолого-разведочные работы, в т. ч. строительство поисково-разведочных скважин, по 2–3 в сезон. Поэтому некоторый опыт реализации шельфовых проектов у нас был. В 1996 году меня пригласили работать в дочернее предприятие «Газпрома» — «Газфлот». На тот момент у «Газпрома» было два серьезных шельфовых проекта в Арктике: нефтяное месторождение Приразломное и газовое — Штокмановское. Для их освоения создали совместное предприятие «Севморнефтегаз». Приразломное должны были осваивать с применением ледостойкой платформы — ее строили на «Севмаше», а потом буксировали в Мурманск, где проводили достройку и дооснащение. Я работал в «Газфлоте», но уже тогда немного касался этого проекта — меня привлекали как эксперта-буровика, чтобы оценить его состояние, дать рекомендации.
Вероятно, поэтому, когда в 2007 году встал вопрос о новом генеральном директоре «Севморнефтегаз», вспомнили обо мне. Мне, откровенно говоря, этот проект был интересен — все-таки уникальный объект, уникальные задачи. К тому же я уже много лет работал в «Газфлоте», а тут новая деятельность. Я согласился.
Приразломное было приоритетным проектом, в высокой стадии готовности. Штокман был немного на заднем плане, задач по его немедленному освоению не стояло.
В 2008 году «Газпром» принял решение о разделении «Севморнефтегаз» на две компании. Одна должна была довести до конца Приразломное месторождение, вторая — «двинуть» Штокман. Немного раньше было создано отдельное предприятие — Shtokman Development, которое должно было заниматься первой фазой Штокмана. А новой компании — «Газпром добыча шельф» — доверили вторую и третью фазы. Это был огромный проект. Под него мы подготовили всю документацию и проектные решения.
.jpg)
За год до этого в «Газпроме» приняли Восточную газовую программу. Это был масштабный проект, который предполагал развитие на Дальнем Востоке России сразу нескольких центров газодобычи, строительство магистральных газопроводов между субъектами, газификацию городов и предприятий.
Один из центров газодобычи располагался на Сахалине. Месторождением, которое предстояло освоить и запустить, стало Киринское. Его условия были чем-то похожи на Штокмановское — суровый климат и необходимость размещения добычного комплекса на дне моря. На Штокмановском месторождении эти условия необходимы из-за больших глубин. На Киринском — из-за тяжелой ледовой обстановки. При этом оно не было удалено на сотни километров от берега. То есть могло послужить отличным полигоном для применения всех тех наработок, которые мы создали для Штокмана.
«Газпром» в 2009 году поставил задачу освоить это месторождение. Ответственной была назначена компания «Газпром добыча шельф». Были заданы достаточно жесткие сроки — к 2013 году нужно было дать газ в строящийся газопровод Сахалин — Хабаровск — Владивосток.
Казалось, это было невозможным. Но сказал себе: сделаем!
Мы собрались с замдиректора по строительству и главным инженером компании. Втроем начали мозговой штурм. Решали, как делать невозможное.
Главный вопрос был: какие будут подходы? Если платформу строить — мы не успеем исполнить директивы «Газпрома». Три года — еще можно уложиться, четыре года — точно. За два — никак. Поэтому только подводные технологии могли стать для нас выходом. Я уже тогда считал, что этот проект абсолютно реализуемый. Вопрос был только в том, как все успеть. Пришлось посмотреть на задачу под новым углом: мы еще не закончили геологоразведку, а уже начали делать проект разработки. Для меня это была очень интересная инженерная задача — я по натуре люблю что-то новое, инновационное.
Через три дня я уже звонил в «Газпром» и докладывал: 100 % все сделаем.
Мы с Владимиром Вовком к подводным технологиям и раньше присматривались. Еще на Обской губе думали делать скважины с подводным заканчиванием на мелководье. Я примерно знал, где искать и какие предприятия занимаются подобными проектами.
Это было время активного взаимодействия коллег друг с другом — мы учились и учили. Тогда я особенно остро понял, какую ценность имеют кадры. Человек — это основное, без него никуда. Поэтому, когда я приехал на стройплощадку Киринского месторождения, одно из первых требований озвучил подрядчику: стройте хороший, качественный административный блок, столовую и общежитие. Чтобы была сотовая связь. Люди на вахте, места дикие… Конечно, у них сердце не на месте, с родными никаких контактов, как тут работать? Взяли сварщиков, сварили мачту, в Ноглики съездили, операторов сотовых привезли. День-два — и сеть появилась. Для людей нужно создавать комфортные условия, беречь, учить. Слаженный, единый коллектив — это весомый вклад в успешное завершение любого проекта.
Одно из ярких воспоминаний — когда тащили тяжеловесы на месторождение. Нужно было по дороге из Холмска довезти несколько элементов для берегового комплекса. Разрешение получили, чтобы по всем дорогам проехать. А последним этапом была грунтовка до Лунского залива. По ней нас «Сахалинская энергия» наотрез отказывалась пускать, чтобы мы мосты не разрушили. Пришлось срочно их обследовать, заключение получить, что мосты выдержат. Заказали специальный трал, который перераспределяет нагрузки. Выехали на место. Когда трал пошел, я все равно спустился под мост и стою, жду, пройдет или нет. А сердце стучит — вдруг в расчетах ошибка. Но ничего, как видите, все прошло успешно.
Много такого было — нестандартного, быстрого, неожиданного. Мы вынуждены были иногда себя так вести. Сроки были очень сжатые, все параллельно делали: дорогу строили, оборудование завозили, строительством занимались. Грязь, болота, снегопады, шторма. Разве может быть все в такие сроки легко и как по маслу? Иногда и на повышенных тонах разговаривали. Но всегда — конструктивно. Поговорили, поспорили, к общему знаменателю пришли и начинали двигаться вперед. Легко не было. Часто собирались тесным кругом и обсуждали все, что сделано. Были такие гордые, что в сжатые сроки запускаем уникальный проект.
Для меня компания «Газпром добыча шельф Южно-Сахалинск» — это ребенок, с которым ты прошел большой путь и который очень быстро повзрослел. Сахалин в целом — это будущее для нашей отрасли, для компании, для ее работников. Надо только верить в себя и коллег и не останавливаться перед сложностями. Ведь если человек на 70 % уверен в себе, то 30 % оставшихся он дотянет точно. Самое главное — чтобы все были живы, здоровы и смело смотрели вперед.
Увеличенная фотография (JPG, 408 КБ)